1. Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược.
Thực hiện chiến lược là một tiến trình chuyển các chiến lược và kế hoạch marketing thành những hoạt động marketing cụ thể nhằm hoàn thành các chương trình marketing. Một chiến lược marketing xuất sắc cũng sẽ trở thành ít giá trị nếu Công ty thất bại trong việc thực hiện đúng chiến lược ấy.
Việc thực hiện chiến lược bao hàm sự huy động nhân lực, vật lực, tài lực của Công ty chuyển thành các hoạt động hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng đủ hữu hiệu để đưa kế hoạch chiến lược đến thành công.
Trong khi hoạch định chiến lược trả lời câu hỏi “cái gì” và “tại sao” của những hành động marketing thì việc thực hiện nêu rõ ai, ở đâu, khi nào và làm thế nào. Chiến lược marketing và sự thực hiện chiến lược có quan hệ mật thiết với nhau.
Thứ nhất: chiến lược xác định những hoạt động thực hiện nào là cần thiết
Thứ hai: khả năng thực hiện sẽ ảnh hưởng đến quyết định của Ban giám đốc. Chẳng hạn, Ban giám đốc sẽ tránh một cuộc tấn công nếu như nhân lực và tài lực để thực hiện chiến lược này.
Việc thực hiện thường rất khó khăn và phức tạp: nhiều nhà hoạch định chiến lược cho rằng: đa số các trường hợp chiến lược marketing không thành công là do chúng được thực hiện quá kém cỏi.
Thành tích thấp có thể là kết quả từ những chiến lược dở hoặc từ những chiến lược hay nhưng thực hiện kém. Thường khó mà xác định được xem thành tích thấp do chiến lược tồi, việc thực hiện kém cỏi hay cả hai.
Một số lý do khiến việc thực hiện không thành công.
Việc hoạch định chiến lược thực tế, có tính “tháp ngà”.
Kế hoạch chiến lược Công ty thường do các chuyên viên hoạch định, cấp Công ty thảo ra. Họ thường chẳng để ý đến các chi tiết thực hiện. Các kế hoạch này thường quá phiếm diệm hoặc quá tổng quát.
Các nhà quản trị marketing làm việc trong thực tế với những công việc hàng ngày có thể bắt màu hoặc chống đối lại những gì mà họ xem như những chiến lược thiếu thực tế do các chuyên viên hoạch định “tháp ngà” vạch ra.
Các nhà hoạch định chiến lược marketing cần phối hợp với các nhà quản trị marketing một cách chặt chẽ. Các nhà quản trị marketing hiểu biết hòan cảnh thị trường và thực tế. Nếu được dự phần vào hoạch định họ sẽ sẵn lòng và có thể thực hiện chiến lược tốt hơn. Nhiều Công ty hiện nay đang giảm số nhân viên hoạch định tập trung ở cấp Công ty và đưa việc soạn thảo chiến lược xuống cấp dưới. Cấp hoạt động thực tế. ở đây, các chuyên viên hoạch định chiến lược làm việc trực tiếp với các nhà quản trị trực tuyến, để thiết kế nên những chiến lược khả thi hơn.
Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu trước mắt và lâu dài.
Các kế hoạch chiến lược marketing thường bao trùm các hoạt động dài hạn từ 3 đến 5 năm tới. Thế nhưng các giám đốc marketing, những người thực hiện các chiến lược ấy thường được thưởng vì doanh số, sự phát triển hay lợi nhuận ngắn hạn. Khi phải đối diện với sự lựa chọn, giữa chiến lược trường kỳ và thành tích trước mắt, các nhà quản trị marketing thiên về cái trước mắt. Họ thường đáp ứng được các mục tiêu ngắn hạn và đã nhận được những sự đánh giá cao. Nhưng việc làm như thế của họ đã làm tổn thương đến chiến lược trường kỳ và vị thế của Công ty.
Cần làm cho các nhà quản trị marketing hiểu rõ hơn các mục tiêu chiến lược. Cần đánh giá thành tích của họ cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn. Nên thưởng thích đáng cho những người đạt mục tiêu chiến lược dài hạn.
Thói quen chống lại sự thay đổi (trây ỳ, tính bảo thủ của con người).
Những hoạt động hiện hành của Công ty đều được thết kế nhằm thực hiện các chiến lược đã vạch ra trước đây. Những chiến lược mới dù hay nhưng không phù hợp với khuôn mẫu và tập quán đã có của Công ty thường bị chống lại. Chiến lược mới càng khốc liệt nhiều với các cũ, sự chống lại việc thực hiện nó càng lớn. Đối với những chiến lược hoàn toàn đổi mới việc thực hiện nó có thể phá vỡ cấu trúc bộ máy quản trị truyền thống của Công ty, phá vỡ cả những cấu trúc hoạt